Perchè delegare è così difficile ed è corretto che i leader lavorino per “sparire”. Questo è il titolo dell’ultimo post pubblicato su LinkedIn da Paolo Martini, amministratore delegato e direttore generale di Azimut Holding.

Il manager esordisce spiegando che “la mia situazione ormai nota di ‘allettato’ con il perone rotto (a proposito grazie di cuore alle 100.000 persone che hanno visto il post, agli oltre 660 like e soprattutto ai tantissimi messaggi di pronta guarigione e di supporto ricevuti sia privatamente che pubblicamente) mi ha offerto l’opportunità di avere un po’ più di tempo per me e di poter fare qualche riflessione diversa dal solito che mi permetto di condividere con voi solo perché siamo ancora ad agosto (con con un mood festivo). Non intendo entrare nel merito del concetto di leadership perché si è scritto di tutto e di più ed è un tema talmente ampio e complesso che si finisce per banalizzarlo e semplificarlo (con tanti esperti di questo tema su linkedin non vorrei far infuriare qualcuno) però una cosa mi sento di condividerla dopo molti anni di lavoro. Scusate se anche qui non eccello per originalità”.

“Grazie alla mia professione - argomenta l’a.d. e d.g. di Azimut Holding - ho la fortuna di incontrare tantissime persone che ricoprono ruoli di leadership e molte di queste le riconosco come capaci, competenti e in alcuni casi (non molti) anche illuminati. C’è però un aspetto che noto, forse complice anche la cultura ‘latina’ che ci circonda, risulta molto difficile da metabolizzare e cioè la capacità di delegare veramente e non porsi nella condizione di essere sempre indispensabili. Questo è sicuramente uno dei salti manageriali più di difficili da fare perché è nella natura umana giustificare il proprio ruolo e le proprie competenze facendo in modo che l’organizzazione (o il proprio team) non possa o quasi andare avanti senza . E questo non vale solo per le piccole aziende. Ma è un errore, seppur umano, ma a mio avviso sempre di errore si tratta”.

“Un bravo manger - constata - dovrebbe essere principalmente concentrato su due cose (soddisfazione dei clienti, utili sostenibili e benessere dei dipendenti/collaboratori a parte): far crescere le persone che lavorano con lui anche a costo di fer commettere degli errori e occuparsi delle cose non note. Seguire quindi in prima persona nuove strade che danno un futuro all’azienda”.

“Un bravo manager - conclude Martini - deve saper sparire quando serve e rendersi non indispensabile. Facile a dirsi e molto meno a farsi. Ma bisogna almeno provarci”.