Rafforzare la squadra di banker. E raddoppiare le masse. Sono gli obiettivi che Paolo Tenderini (nella foto), fresco di nomina a responsabile di Edmond de Rothschild in Italia e ceo di Edmond de Rothschild sgr, si è posto per i prossimi due anni. Tenderini, che dagli uffici milanesi riporterà a Luca Venturini, global market manager per l’Italia e Vincent Taupin, ceo di Edmond de Rothschild (France), ha trascorso gli ultimi 11 anni in Ubs, sviluppando la divisione Ultra High Net Worth e istituzionale. Agguanta il timone appena lasciato da Stefano Rossi, in uscita dal gruppo. E si dice pronto a raccogliere la nuova sfida, in un‘industria sempre più affollato di player. Dove per guadagnare quote, occorre avere caratteristiche, idee (e risorse) per poter fare la differenza. In questa intervista a AdvisorPrivate, la prima da quando è alla guida della branch italiana di Edmond de Rotschild, racconta i suoi progetti per il futuro.

 

La competizione nell’industria si fa sempre più agguerrita. Molti operatori si stanno rifocalizzando sul private banking e ciascuno si propone di svilupparlo in modo differente. Qual è la vostra “via” al wealth management?

Il nostro è un gruppo finanziario indipendente, focalizzato sul private banking e l’asset management, controllato da una famiglia - una delle più importanti in Francia - che investe da sempre, in tutte le sue attività, con un orizzonte di lungo termine. Questo ci avvicina moltissimo al cliente, al suo modo di interpretare gli investimenti e pianificare la gestione del patrimonio. Ciò che può distinguerci dagli altri player, nel modo in cui facciamo business, nasce proprio da qui. Inoltre, il fatto di appartenere a un gruppo internazionale, all’interno della quale la branch italiana sarà sempre più integrata, rappresenta un ulteriore leva a supporto del business.

 

Cosa significa per un cliente rivolgersi a una struttura che fa parte di un gruppo internazionale?

Da un lato, banalmente, poter avere il conto a Londra, Milano o Singapore ed essere seguiti ovunque dal proprio referente con gli stessi standard di qualità e professionalità. Significa anche mettere a disposizione del cliente una forma mentis e un’esperienza di caratura internazionale. Pensiamo alle soluzioni d’investimento e al tema dei passaggi generazionali. L’imprenditore vuole vendere l’azienda? Affidarsi a una struttura come la nostra vuole dire avere accesso a una vetrina internazionale.

 

Parliamo di numeri. Quali sono gli obbiettivi di crescita?

Oggi amministriamo per contro dei nostri clienti circa 3 miliardi di euro. Puntiamo a raddoppiare gli asset in gestione nei prossimi due/tre anni e, di conseguenza, a rafforzare la squadra di banker, che oggi conta su 12 professionisti e potrebbe arrivare, secondo i nostri piani, a 24-5 banker. Ovviamente, serviranno anche mercati accondiscendenti...

 

Qual è l’identikit dei banker che vorrebbe nel suo team?

Da un lato siamo alla ricerca di professionisti di elevate seniority, caratura etica e professionale. Dall’altro, abbiamo bisogno di professionisti più giovani, con competenze di altissimo livello, che non sempre è facile trovare nelle generazioni precedenti. Non dimentichiamo che anche questa professione - non solo i nostri clienti - dovrà fare i conti con un inevitabile passaggio generazionale.

 

Come sarà il banker del futuro?

Di certo non è più quello che frequenta assiduamente i circoli di golf...È in atto un cambiamento radicale nella relazione con il cliente, verso una maggiore trasparenza e una rifocalizzazione delle risorse su attività a maggiore valore aggiunto. Già oggi il banker non è più un manger di portafoglio, ma un gestore dei bisogni del cliente.

 

I modelli retributivi giocano un ruolo chiave nei piani di reclutamento. Come si posiziona Edmond de Rothschild?

Per adesso 11 dei nostri 12 banker sono dipendenti. Ma ai nostri professionisti daremo la possibilità di scegliere la tipologia di contratto. Soprattutto un certo tipo di senior banker guarda a questa opportunità con molto interesse. [...]

 

Estratto dell'articolo pubblicato su AP N6, marzo-maggio 2017, pagg. 60-63.  Sfoglia il nuovo numero del trimestrale.